a房企并购某项目，预期项目利润率为50％，但是在项目结算时却发现利润只有30％，而此前并购团队的主要成员已经拿着丰厚的奖金离开，此时利润去向及缺口原因成为萦绕企业老板心间挥之不去的疑惑。
b房企实行项目跟投模式，但尴尬的是如非强制，跟投员工数量很少，究其原因，很大程度上在于无法预判项目成本、利润和跟投后的预期收益，更遑论项目现金流转正的时间、本金返回与收益分红的项目进度节点是否能如期达成，因而，少有人能说服自己投入身家财产去赌明天。
除了利润，房地产企业扩张、并购与开发运营需要大量现金流，在并购机会面前，是举棋不定还是贸然出手？瞻前顾后会错失并购时机，冲动出手恐有“失血”风险，那么，如何前置测算与管控投资收益，从而实时预知项目利润与动态现金流情况？
如何模拟和预测项目
是否赚钱、赚多少钱？
当前房企往往重视目标收益，对于过程的收益动态跟踪尚显薄弱。以立项、投资决策、目标决策、项目清算四个阶段的目标收益控制为主，过程偏业务执行，缺少收益动态跟踪，难以为相关投资者及时提供预测的收益数据。
那么，如何在项目开发过程中对你的项目利润和现金流了然于心？
当前很多标杆房企，包括阳光城、仁恒置地、新城控股、云南俊发、中信泰富等代表不同规模、不同发展阶段、不同主导业态的房企，已经开始且部分能够进行投资收益过程跟踪，从而实现在项目过程中对现金流和利润做到心中有数，提升项目溢价，防控未知风险。
标杆房企的做法值得借鉴：首先是对业务进行标准化和规范化管理，及时沉淀历史业务数据，梳理项目标准流程岗位，以支撑项目开发过程中的规范化标准运营；其次，通过构建对投资项目的标准化运营管控体系，有效承接源于项目成功标尺的驱动力；再次，管控关键事件风险，如后续开发过程中经常会遭遇的销售价格规划与调整、目标成本调整等突发事件，此前应针对性梳理应急规范机制以及时应对。此外还包括通过税收筹划来规避费用虚高等。
1.层层分解收益目标，标准梳理了然于心
以2015年阳光城的投资收益整体规划蓝图为例，首先，统一各板块语言，包括面积管理指、进度、主项计划、成本、采购等，这是规范和基础；其次，构建投模系统，在拿地时就可以快速测算地块价格，过程中结合最新数据来预判利润。
阳光城近两年开展大量并购，扩张非常快，构建了“体检报告”指标体系，要求每个区域、每个项目统一指标，集团指令、标准要求，大多可与项目每个末级颗粒度达成一致，上行下效，快速执行，反馈结果。其内部统一标准、模板，梳理出29个集团管控关键节点，43个区域管控关键节点，共计72个，主项非常清晰，定期看节点有没有达成、有无风险，过程中还可把这条主线上面常见的报告整理出来，统一项目管理视角。
根据每个条块，把各自业务口径整理出来，形成多版本收益跟踪体系，很清晰地看到每个项目的可研版、方案版收益指标各是什么样的，以及动态版与原来目标的差异也一目了然。与此同时，一个项目拿完地后在哪个时点控哪个版本，如何协作，谁来输入这些数据，建立类似的内部划分标准，从大的体系到版本划分到责任落实。由此可清晰地揭示在项目开发的哪个阶段是导致利润损失的重要因素，以此可以倒逼业务部门，促进上、下游的业务协同。
2. 分阶段分业态模拟测算，预知收益指导决策
模拟测算对于销售型业态和持有型业态皆适用。如销售型物业投资收益测算，核心指标为销售利润率（静态指标）和内部收益率（动态指标），经由项目利润表、现金流量表、资金计划表等得出，以项目核心关键节点表、销售回款进度表、投资估算及投资进度表、成本分配表等作为依据；持有型物业投资收益测算，其经营期评价指标一般包括销售利润率、投资利润率、投资回收期、现值系数、内部收益率等，其中核心指标为投资回收期，通过经营期的利润预测和现金流量预测进行测算。
项目收益管理要贯穿于项目拿地、策划、方案、定价、结案等重要阶段。例如拿地阶段应全面理解目标项目的规划条件和设计要求，纳入价格调研范围的项目，要了解实际成交价格、价格计算口径、是否赠送地下室、产品附加值多大、是否赠送车位等，在项目投资上，要关注地块内房屋拆迁成本、项目红线外市政设施及周边环境整治成本等隐形成本。又如定价阶段，应注意在收入方面按产品形态予以反映，同时，动态成本能实时反映项目定价时点上最精确的成本，则直接以每类产品的动态成本作为定价环节的成本依据，否则可用最新版本的目标成本加减最新的目标成本变动金额，作为定价环节的成本依据，此外对推盘区域，要特别关注预测阶段面积与方案阶段面积的变化情况。
同时，可运用地块规划配比测算器，输入已选择户型名称、比例等少量必要参数，即可快速生产户型面积、容积率等基本参数，自动算出可规划套数、占地比例及亩产利润等重要参数依据。或是通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、irr、成就共享金额等指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。
3.管控关键事件风险，梳理应急规范及时应对
风险管控即针对影响收益的关键事件进行模拟分析和决策。例如d房企内部梳理了5大关键事件，以此启动其对项目投资收益管理影响的敏感性分析，包括：项目基础数据调整、重大关键节点调整、销售价格规划调整、重大设计变更调整和项目目标成本调整。
如项目重大关键节点调整，需要对影响项目实际收益进行测算和分析，主要关键节点包括：土地获取时间、项目启动会召开时间、项目开工时间、项目开售时间、项目毛坯交付时间、项目精装交付时间等。
又如项目目标成本调整，因为设计、政府、产品定位、市场环境等不同因素导致的目标成本变化，例如当市场环境不好时，可能需要考虑减配置以支持销售价格的调整，此时应对项目的投资收益进行重新测算，以保障收益的实现。
d房企最为常见的是销售价格与目标成本的调整，因此对这两大关键事件必须进行收益的模拟分析，并在销售价格调整审批流程、目标成本调整审批流程中，对电子审批表单进行了改造。如表1所示。
4.前置税收筹划，规避成本虚低推高税费
x企某项目在进行成本预期结算时，发现节约了3000多万，但财务部门拿到成本数据之后进行测算，发现土地增值税预测会增加近3000万，这也是企业税收未能提前筹划造成的被动局面。营改增后税负是增是减？利润是升是降？不做成本的“事后诸葛亮”，就要在定目标时快速测算税费。表2中，假设土地成本占比为40%，资本化利息为含税收入的6%（无可扣除进项），成本进项中11%税率的占80%，17%税率的占20%，费用占比为含税收入的6%，并且其中50%可取得可抵扣税项，并假设进项税率为6%，收入端与成本端的收付款金额保持不变。
从表2可知，大趋势上是高利润项目增税，低利润项目减税，一二线城市增税，三四线城市减税；当含税毛利率小于或等于40%，增值税制下的净利率高于营业税制下的净利率，当含税毛利率小于或等于30%，一般计税法且利息据实扣除的情况下，净利率高于简易计税法，此时建议选择一般计税法。
对于收购案例而言，不仅仅看收购环节，更应从收益视角了解收购之后的整个开发、销售及税务筹划环节。由于溢价部分无法进项目成本不能抵扣土地增值税和企业所得税，收购方在实质上将付出比购买股权更大的代价，在测算时应充分考虑这一影响因素，同时对溢价部分只能在税后扣除，扣除溢价后的项目利润，才是最终的项目利润。
以广州标杆房企f企收购的某项目为例，针对收购溢价，股权收购时不体现在土地成本中，因而无法抵扣，而资产收购则可以。从投资收益视角的数据来看，项目销售54亿，股权收购时的土地成本为9亿，溢价算进去，则为5亿，这个过程中，增值税为5亿，非常高，占46%，股权收购模式下，开发销售之后净利润12个亿。如果选择资产收购，溢价可以算进土地成本，抵扣土地增值税，利润不足20%，可免增值税，利润为11亿，结合前期溢价情况，股权收购9亿，4亿溢价，整体算下来，会发现资产收购的盈利会更高，在交易环节更便宜。其实这主要涉及一个问题，就是拿到一块地的时候，能否快速测算。针对收购溢价的处理和考量，涉及到底是做资产收购还是股权收购，做什么产品，做普通住宅或高端住宅，土地增值税就是变量，针对不同的增值率，筹的选择是不一样的。
b房企：利润监控下的跟投
将每个管理动作转化为对“分钱”的预期
b房企双享制度强调利润共享，允许保证利润率前提下，适当提高项目成本，但方案版的目标成本（开工前）不允许突破，且除了以下四种情况之外，不允许调整目标成本：一是集团审批通过的规划方案的调整；二是政策调整；三是政府违约；四是合作条件有调整。市场变化一般不允许调整目标成本，即不允许市场价格调差。
b房企 通过项目投资收益跟踪，内、外部项目均可实现对roe、利润、现金流管控，将每一个管理动作转化为对“分钱”的预期，有效驱动项目团队潜能。
首先，大多数的项目跟投制度，一般均参考现金流回正时间节点、销售去化达到一定比率、项目结算等不同阶段，逐步拿到利润分红。如 b房企 一年之内现金流回正才可以拿成就共享，没有回正，拿不到成就共享。但现在，制度有调整，如果一年内没有回正，延期一个月回正，打八折，再延一个月，再打八折。然而，很多参与项目跟投的员工反馈，一旦跟投之后，由于大多数的项目开发周期短则两年，多则3到5年，因此在项目开发过程中面临一系列难题，如股权是否可以交易以及交易带来的资产评估等。与此同时，参与跟投的员工，基本很难及时掌握项目动态收益情况，对于项目开发过程中的重大关键事件基本处于不知情的状态；另外，项目收益如何分配、何时分配也是难点。而通过在内部构建与项目跟投制度相匹配的项目投资收益管理体系，可通过跟踪项目多阶段收益目标，及时回顾动态利润，在过程中对关键事件进行分析和决策，实现对项目全生命周期的投资收益管理。
其次，集团公司依据战略目标进行区域扩张或并购拓展时，对项目公司的管控难度急剧增加，预期和实际利润偏差大，涉及的盘子越大问题越明显。以结转预算为例，当整体利润目标达成率偏低时，统计汇总数据、回顾分析、调整的工作量很大，各公司上报明细数据是否及时、准确将决定了目标形成、调整的准确性。集团往往无法直接了解到一线项目的实际结转情况，进而削弱了对利润的管控，陷入想管控但管控乏力的窘境。
例如 b房企 每年有几百个项目，各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”，高管强制跟投，那么，判断土地“能够获得成就共享”，更要提前进行测算。举个例子，在每个项目拿完后，成本是多还是少已不太重要，只需要看整体收益和现金流情况，如果整体收益能匹配，就没有问题。做跟投对利润的管控要求非常高，要求企业内部有清晰的规则、模板，过程中获取最新的动态数据，可售货值、去化率，项目是否好卖，现金流如何，该不该做些促销措施等，投资收益管控倒逼每个业务板块提速，变得更高效。
结束语
仁恒置地2015年销售额仅为绿城的4成左右，但是利润却是绿城的3.3倍；新城控股2016年净利润同比增长64%，当然，利润的增长是房企战略运营组合拳和市场多重因素的结果，但是从这些企业的投资收益管控水平，可窥见其管理与运营上的一些创新思路。窥斑知豹，利润管控将成为房地产企业经营决策、保障利润、激励团队的重要法器。
作者：王亚辉；来源：明源地产研究院。与作者交流，欢迎添加微信joleandsophia
点击阅读原文，了解项目全程动态收益跟踪产品